Der Family Officer als vertrauter Berater

Seit einigen Jahren hat sich in der Beratungslandschaft der Begriff des „Trusted Advisor“ etabliert, also des vertrauten Beraters. Das Prinzip des „Trusted Advisor“ zielt darauf ab, eine reine Geschäftsbeziehung in eine wirkliche Partnerschaft mit gegenseitigem Nutzen zu wandeln. Das geht auf die Autoren David Maister, Charles H. Green und Robert M. Galford zurück, die die Rolle, Funktion und Bedeutung des Trustee Advisor in ihrem Buch The Trusted Advisor (2001) erstmals dargelegt haben. Bei cpo Management Consultants heißt es entsprechend: „Vertrauen ist die einzig wahre Komponente, wenn es darum geht, wertvolle Beziehungen zu Kunden, Klienten, Kollegen oder Mitarbeitern aufzubauen. Aus Vertrauen entwickelt sich Loyalität, und durch Loyalität entstehen langjährige Kundenbeziehungen, die letztendlich zu mehr Erfolg führen.“

Vermögensinhaber delegiert wichtige Entscheidungen

Umso mehr hat sich dieses Modell im Family Office-Bereich durchgesetzt, denn gerade bei der Frage nach der Vermögensstrukturierung, -anlage und -entwicklung kommt dem Vertrauen eine besondere Bedeutung zu. Das betont beispielsweise der Düsseldorfer Family Officer Peter Brock, der zwei namhafte internationale Familien betreut. „Aussagen des Prinzipals wie ‚Sie machen das schon‘ oder ‚Da verlasse ich mich ganz auf Sie‘ sind in Projekten mit Family Offices immer wieder zu hören. Schließlich delegiert der Vermögensinhaber ja wichtige Entscheidungen an den Family Officer. In zahlreichen Projekten mit Unternehmerfamilien habe ich die Erfahrung gemacht, dass bei älteren Vermögenseigentümern ab circa Mitte 50 sehr häufig die Vertrauensposition des Family Officers die vorrangige Basis der Zusammenarbeit ist. Das ist oftmals der langjährige Vertraute des Unternehmers, der meist aus seiner Position im Familienunternehmen in die Rolle des Family Officers wechselt und sich dort – wie auch schon im Unternehmen – um die Finanzen kümmert, oder der auch angestammte Steuerberater, der nach und nach in die Rolle des Family Officers hereinwächst.“

Kompetenz in gezielten Sachfragen

Auf der anderen Seite hat Brock aber auch die Erfahrung gemacht, dass bei der jüngeren Generation – also bei den potenziellen oder bereits tatsächlichen Nachfolgern – das Vertrauen nicht mehr das alleinige Entscheidungskriterium für den Einsatz eines Family Officer ist. Es werde viel größerer Wert auf die Fachkompetenz des Family Officers gelegt, betont Brock und stellt heraus: „In der Vergangenheit gab es ja leider auch viel zu viele Fälle, bei denen ein älterer Patriarch blind auf Investitionsentscheidungen beispielsweise eines Anwaltes vertraut hatte, der aber leider – trotz eines großen Vertrauensverhältnisses – kein guter Anlageberater war. Um solche Problemfälle zu vermeiden, legen die Mitglieder der ‚next generation‘ häufig mehr Wert auf Kompetenz in gezielten Sachfragen.“ 

Das bedeutet laut Brock: In Abhängigkeit davon, welche Dienstleistungen das Family Office anbietet – von der Vermögensberatung über das Asset Management liquider und illiquider Anlagen und das Beteiligungsmanagement bis hin zur Nachfolgeplanung und der Family Governance – sollte der Family Officer Sachkompetenz in den Einzelbereichen vorweisen können oder zumindest in der Lage sein, diese Themengebiete sachkompetent zu vertreten. „Eierlegende Wollmilchsäue“ gebe es nicht, aber das Kompetenzspektrum des Family Officers sollte idealerweise deckungsgleich mit den Haupttätigkeitsbereichen des Family Office sein. 

„So sollte beispielsweise ein Family Office, das vorrangig in Venture Capital investiert, von einem unternehmerisch denkenden ‚Investor-Typus‘ geleitet werden und nicht von einem ‚Buchhalter-Typ‘, es sei denn, der sehr unternehmerisch agierende Prinzipal benötigt jemanden, der ihn eher bremst und in seinen Investitionsentscheidungen hinterfragt“, sagt Brock. Das sei eine individuelle Entscheidung, die nicht generalisiert werden könne.

Entscheidungsvorbereitung für die Familie

Die vordringlichen Aufgaben eines Family Office-Geschäftsführers hat auch die Düsseldorfer Unternehmensberatung Interconsilium „Marktstudie Family Offices 2018“ herausgestellt. Dazu gehören vor allem die Entscheidungsvorbereitung für die Familie, die Konzeption von Investmentstrategien sowie die Rolle als strategischer Vordenker und kritischer Geist zum

Wohle der Familie. Als persönliche Schwerpunkte des Family Office-Geschäftsführers werden insbesondere genannt: Strategische Asset Allocation, Risikomanagement, Klärung operativer Belange und Buchhaltung, Controlling, Reporting. Diese sich wandelnden Anforderungen führten zu einem verstärkten Wettbewerb um Geschäftsführer und Spezialisten aus Private Equity- und Venture Capital-Gesellschaften und unabhängigen Vermögensverwaltern.

Peter Brock kennt aber noch einen anderen Aspekt im Verständnis des „Trusted Advisor“ hinsichtlich seiner Einbindung in die typische Beraterriege, über die jeder Vermögende verfüge. „Berater oder Produktanbieter jeglicher Couleur haben häufig starken Vertriebsdruck und müssen Lösungen oder Produkte verkaufen. Der Family Officer hingegen muss vollkommen unabhängig in ausschließlichem Interesse für den Vermögensinhaber agieren können. Er fügt sich also nicht in die Beraterriege ein, sondern steuert eher die Beraterriege im besten Wissen und Gewissen zum Vorteil des Vermögensinhabers.“